КМГ в числе первых в Казахстане создал Общий центр обслуживания

АО НК «КазМунайГаз» в настоящее время в числе первых в республике создает Общий центр обслуживания (ОЦО). Суть такой организации в том, что некоторые вспомогательные бизнес-функции национальной нефтегазовой компании выводятся в отдельные компании, освобождая тем самым ресурсы производственных предприятий для сосредоточения на профильной деятельности – разведке, нефте и газодобыче, транспортировке, переработке и т.д. О ходе реализации проекта ОЦО рассказывает заместитель генерального директора «КМГ Глобал Солюшнс Б.В.» Дмитрий Басистый.

Планы создания единого оператора ИТ-услуг возникли у команды трансформации КМГ еще в 2015 году, однако наши планы и бюджеты на 2016 год пришлось немного пересмотреть. В прошлом году вместе с разработкой новой организационной модели «КазМунайГаза», которая описывала, в том числе, механизм взаимодействия между корпоративным центром и дочерними организациями, мы снова вернулись к этому вопросу, но на новом уровне – было предложено создавать мультифункциональный Общий центр обслуживания, который объединит в себе не только ИТ-функцию, но и функции бухгалтерского и налогового учета, казначейских операций и управления персоналом и будет предоставлять от имени корпоративного центра эти услуги всем ДЗО КМГ. В этом движении мы не были оригинальны: как показывает международный опыт, 80% компаний, передавая на аутсорсинг именно эти четыре, несвойственные для основного бизнеса компании вспомогательные функции, добиваются максимальных экономических выгод.

На каком этапе проект ОЦО находится сейчас?

В декабре 2016 года мы закончили разработку операционной модели ОЦО, которая описывает принципы функционирования центра как сервисного предприятия и включает в себя такие элементы как процессные модели, каталоги услуг для всех функций ОЦО, организационную структуру, соглашения об уровне услуг, порядок ценообразования, технико-экономический расчет, регламенты взаимодействия с клиентами и др. Операционная модель – большой и серьезный документ, в нем более 30 томов. Тогда же, в конце прошлого года операционная модель ОЦО была согласована на всех уровнях управления трансформацией КМГ – на Координационном совете по ОЦО, Управляющем комитете по трансформации, Совете по модернизации и трансформации.

На очереди следующий этап – внедрение операционной модели в отдельных компаниях группы КМГ в пилотном, тестовом режиме. Пилотирование операционной модели необходимо нам для проверки и уточнения элементов операционной модели ОЦО: жизнь сложнее любой модели, поэтому любую модель перед масштабным внедрением стоит проверить реальностью.

Поскольку для внедрения модели ОЦО по бухгалтерской и налоговой функциям существуют определенные законодательные ограничения, мы планируем начать пилотирование с оказания услуг по информационным технологиям. К концу года, если все юридические вопросы будут сняты, мы сможем провести пилотирование и для финансовых функций ОЦО.

В 2016 году параллельно с разработкой операционной модели ОЦО был выполнен перевод в «КМГ Глобал Солюшнс» специалистов по ИТ из ряда компаний КМГ. Периметр этого проекта включал в себя головной офис КМГ, «КМГ – Переработка и маркетинг» и НИИ «Технологии добычи и бурения». ИТ-услуги предоставлялись на основе первичных сервисных контрактов, которые теперь, когда у нас есть операционная модель, будут обновлены и дополнены.

В чем заключается специфика организации работы в ОЦО?

В международной практике для достижения наивысшей эффективности и выгод выводимые в ОЦО направления деятельности (функции) должны быть всеобъемлющими, то есть присутствовать повсеместно во всех компаниях. Более того, эти функции должны быть транзакционными и рутинными, а также объединять большое количество людей, выполняющих схожие по характеру задачи.

В виду того, что обычно бухгалтерский учет, налоговый учет, казначейские операции и ИТ – это вспомогательные процессы, которые обычно являются просто статьей затрат для компании, то централизацию этих услуг следует рассматривать с точки зрения возможности сокращения расходов для компаний-клиентов. Вместе с тем, сегодня на рынке есть компании, которые превращают предоставление подобных услуг в свой основной бизнес – в таком случае, речь идет о снижении себестоимости этих услуг и повышении конкурентоспособности компании.

В настоящее время большинство ИТ-услуг дочерних организаций КМГ находится на аутсорсинге. В каждой из них есть менеджеры по управлению поставщиками ИТ-услуг, при этом не всегда понятен порядок ценообразования предоставляемых услуг, вызывает вопросы и их качество. В противовес этому, в ОЦО мы готовы предложить услуги из единого унифицированного каталога, на прозрачных условиях качества и ценообразования.

Как изменится ежедневная работа сотрудников компаний – клиентов Общего центра обслуживания?

Одна из целей внедрения модели ОЦО – создание новой, сервисной культуры в КМГ. Теперь бизнес-подразделения компании должны стать заказчиками услуг, а сотрудники центра – их производителями, поставщиками услуг. Что это будет означать для бизнеса? Для него перестанут существовать отдельные специалисты, которым раньше, например, руководители компании непосредственно ставили задачу. Все вопросы будут решаться в рамках заключенных сервисных контрактов, в которых определены перечни оказываемых услуг, требования к качеству и срокам исполнения. Все вопросы по сервису не надо будет направлять конкретным специалистам, а достаточно направить заявку – по телефону, электронной почте. Это в первую очередь касается вопросов по информационным технологиям.

В случае функций бухгалтерского и налогового учета важную роль в новых отношениях между ОЦО и компаниями-клиентами будет играть регламент взаимодействия и график документооборота: эти документы будут частями (приложениями) к сервисному контракту и в соответствии с ними ОЦО будет получать необходимые первичные документы для проведения учета и подготовки отчетов.

Вместе с тем, Общий центр обслуживания не будет чем-то далеким, оторванным от группы КМГ. В разработанной нами с учетом мирового опыта операционной модели предусмотрен так называемый фронт-офис ОЦО – специалисты, которые будут оказывать услуги дочерним организациям на местах. В случае ИТ это будут специалисты, которые займутся настройкой компьютерного оборудования, ремонтом, заменой запасных частей и прочим – что требует непосредственного присутствия ИТ-специалиста в месте оказания услуг, а все остальные ИТ-услуги будут предоставляться дистанционно.

Для финансового блока ОЦО (бухгалтерского и налогового учета) – главной задачей специалистов фронт-офиса станет сбор и обработка (оцифровка) первичной бухгалтерской документации, а уже бухгалтеры, работающие в офисе центра, будут заниматься проводками и формированием финансовой отчетности, отражением операций и т.д.

Как относятся сотрудники к подобным нововведениям?

Необходимо отметить, что в начале идея ОЦО, как и любое новшество, не вызывала особого восторга ни у руководства компании, ни у простых сотрудников. Однако после референс-визитов на схожие с КМГ российские предприятия, где модель ОЦО хорошо прижилась, работает уже много лет и доказала свою экономическую состоятельность, мнение многих руководителей поменялось. На текущем этапе мы намерены усилить информационно-разъяснительную работу как среди руководителей, так и среди сотрудников, которым предстоит перейти в ОЦО. Наша задача – не только разъяснить функциональные задачи блоков Общего центра обслуживания, но и поменять саму культуру предоставления услуг, выстроив взаимоотношения функций на уровне бизнес-партнеров.

Каков период окупаемости данной инициативы по вашим расчетам?

Одним из элементов операционной модели был технико-экономический расчет. Мы смоделировали процессы перевода трех функций ОЦО в горизонте 10 лет (люди и зарплаты), мы посчитали затраты на создание собственной информационной инфраструктуры (ОЦО как отдельному, специализированному предприятию нужны свои средства производства и управления), мы оценили расходы на административно-хозяйственные нужды ОЦО, погрузили в модель текущие стоимости функций в дочерние организации, посчитали выгоды от сокращения расходов «дочек» на непрофильные процессы. В результате мы вышли на экономический эффект более 50 млрд тенге при возврате первоначальных инвестиций в течение 5 лет. Эти цифры получены при расчете на организационном периметре, который был принят в нашем проекте – 16 системообразующих компаний КМГ. В перспективе перед ОЦО стоит задача принятия на обслуживание более 100 компаний, входящих в группу «КазМунайГаз». Тогда экономический эффект будет еще больше.

Следует учитывать, что срок выхода на точку окупаемости и экономический эффект могли бы быть и более впечатляющие в случае реализации так называемого «агрессивного» сценария развертывания ОЦО. Мы просчитывали вариант, когда персонал из дочерних компаний переводится в Общий центр обслуживания на средние ставки по рынку для соответствующих специальностей. Но вопрос социальной ответственности – важный фактор для принятия решений в национальной нефтегазовой компании, поэтому в качестве рабочего был принят «консервативный» сценарий, который предусматривает перевод специалистов из дочерних организаций в ОЦО при сохранении действующего уровня заработных плат.

Для нас критически важен нынешний год, когда создается фундамент Общего центра обслуживания – как человеческий, так и инфраструктурный. Однако не стоит ждать какого-то оглушительного экономического эффекта от ОЦО уже в этом году. Он проявится при выходе на проектную мощность – через 2-3 года. Но если не выполнить успешно задачи начального, базового периода, когда центр будет требовать вложений и не давать экономической отдачи, то период достижения конкретного практического эффекта от Общего центра обслуживания ОЦО может затянуться.

Спасибо за беседу.

Источник: Nur.kz