Трансформация «КазМунайГаза» - не эксперимент, а мировая практика

Национальная компания переходит непосредственно к стадии реализации проектов Программы трансформации, выполняемой в рамках новой идеологии холдинга «Самрук-Казына». Чего ожидают нефтяники от масштабной перестройки деятельности компании, и какие выгоды она несет? Об этом мы беседуем с вице-президентом по трансформации КМГ Глебом Люксембургом.

Глеб Валерьевич, позади три этапа кропотливой подготовки к практической реализации проектов трансформации. Не могли бы вы рассказать подробнее, что именно было сделано? Как будет проводиться реорганизация компании и ее дочерних структур? В чем отличие нынешнего проекта трансформации от прежних попыток оптимизации «КазМунайГаза»?

Прежде всего, хочу отметить, что проект, который мы сегодня реализуем уникален в силу своей комплексности. Он направлен не на улучшение в каком-то отдельном секторе или структуре, а в целом охватывает все подразделения компании «КазМунайГаз» и виды ее деятельности. Однако трансформация - длительный многогранный процесс и не стоит ожидать каких-то мгновенных результатов.

Что сделано дабы войти в этот процесс подготовленными, осмысленно, без «пробуксовки»? Этап «Диагностика и дизайн» был посвящён детальному анализу процессов в компании, того, как они выстроены в настоящее время (так называемая модель «аs is» - «как есть»). Затем проведено сравнение КМГ с другими компаниями отрасли, как в Казахстане и России, так и в дальнем зарубежье (gap-анализ). На базе этой детальной проработки в ходе этапа Программы трансформации под названием «Планирование» выбрано целевое состояние процессов компании, к которому мы хотим прийти (описана модель «to be» - «как должно быть»).

Опираясь на этот фундамент, команда трансформации инициировала 31 проект, направленный как на изменение корпоративной системы управления, так и на совершенствование бизнес-процессов. В частности, мы разрабатываем единую для группы КМГ методологию бухгалтерского и налогового учета, бюджетного планирования, закупок, кадрового управления и др. Результаты этих проектов послужат входными данными для проектов автоматизации на базе SAP и 1С, причем процесс рассчитан не только на головной офис, но и все дочерние компании. Наша цель - единая методологическая база, унификация корпоративных стандартов в едином ИT- пространстве, а для этого нужно устранить существующий «лоскутный» характер автоматизации. Сегодня на отдельных предприятиях используется 1C в различных версиях, на других Гэлактика, на третьих - SAP. Разные версии и разные программные модули, какие-то даже уже не поддерживаются самими производителями…

Параллельно с системно-методологическими изменениями поэтапно будет реализовываться комплекс инициатив, условно называемых «Quick wins» («Быстрые победы») - 32 конкретных проекта в производственной сфере. Основное их отличие - быстрая окупаемость и возможность тиражирования в последующем на дочерние организации КМГ. Кроме того, данные проекты являются операционными улучшениями, реализуемыми во многом самим бизнесом, продиктованными и экономической целесообразностью, и необходимостью активного вовлечения производственного персонала в процесс трансформации.

Следует учитывать, что все инициативы имеют разные этапность и сроки завершения. Они взаимосвязаны и проистекают одна в другую. Экспертами трансформации проведено детальное планирование, составлены календарно-ресурсный план и карта зависимостей проектов. На основании этого разработана Дорожная карта на 2017 год, но некоторые проекты перейдут и на 2018, и на 2019 годы.

Вы сказали, что проект трансформации КМГ уникален. Но что все-таки взято за его основу, на чьем опыте строилась методологическая база?

Я бы сказал сама инициатива по трансформации Фонда «Самрук-Казына» в целом уникальна. Прежде всего, тем, что на столь высоком уровне осознается необходимость перемен, и изменения всячески поддерживаются в портфельных компаниях, в том числе в «КазМунайГазе» мы переосмыслили, систематизировали и адаптировали международный и российский опыт с учетом специфики. Мне посчастливилось работать в трех крупнейших российских нефтегазовых компаниях – ЮКОС, ТНК ВР и «Новотек». Каждая компания идет своим путем и имеет свою специфику. Там трансформация проходила в отдельных стримах. В то же время есть примеры «Сбербанка России», «Росатома» и «Северстали», которые выбирали более комплексный подход. Однако не все из этого применимо в условиях нефтегазовой отрасли Казахстана.

В отличие от трансформации «Самрук-Казына», где за основу взяли обобщение лучших практик управляющих фондов стран Юго-Восточной Азии, мы следуем целям, продиктованным мировыми трендами и обновленной стратегией КМГ.

Конечной целью трансформации Фонда является отход от операционного управления деятельностью дочерних компаний и переход к функциям стратегического инвестора. «КазМунайГаз» же, в свою очередь, переходит на модель активного операционного управления.

Согласно анализу, проведенному нами и подтвержденным консалтинговыми компаниями, у КМГ большой потенциал в операционных улучшениях. Но чтобы эти улучшения делались быстро и эффективно, нужно создать необходимые условия, в частности, повысить управляемость через упразднение некоторых уровней менеджмента. Что здесь имеется в виду. Холдинг, под которым субхолдинг со своим советом директоров, правлением, штатом административных служащих, дублирующими функции друг друга, в нынешней рыночной ситуации менее эффективен. Поэтому КМГ переходит на двухуровневую систему управления. Первый уровень - корпоративный центр, сформированный по дивизиональному принципу со специализацией на профильных видах деятельности. Второй – дочерние производственные организации, подчиняющиеся дивизионам.

Примером движения в данном направлении может служить решение об упразднении дочерней компании «КазМунайГаз – переработка и маркетинг». Функции от КМГ-ПМ переходят напрямую в нацкомпанию. Все управленческие, стратегические и бюджетные задачи, планирование, инновационное развитие и пр. будут осуществляться непосредственно в корпоративном центре.  Дочерние компании, а это нефтеперерабатывающие заводы и розничная сеть, концентрируют ресурсы только на производстве.

Таким образом, по новой операционной модели головная компания «КазМунайГаз» становится единым центром по всем стратегическим, поддерживающим и обеспечивающим процессам.  А дочерние организации выполняют исключительно производственную программу, концентрируясь на ее эффективности.

Что сегодня в приоритете – структурно-методологические проекты или производственные?

Все инициативы запускаются поэтапно в соответствии с календарно-ресурсным графиком. Возьмем системно-методологические проекты.  Есть проект по охране труда и промышленной безопасности. Есть по кадровому  администрированию – это строительство принципиально новой единой для всех компаний КМГ системы с учетом принципов меритократии, с переходом на грейды, ротацией и обучением персонала. Реализуются два проекта по совершенствованию системы закупок – создание Центра компетенций по категорийному управлению и разработка и внедрение процесса обеспечения товарами, работами и услугами (ТРУ). Им предшествовала совместная с «Самрук-Казына» разработка нового отраслевого регламента закупок.

Есть также шесть проектов сугубо методологических - по казначейству, бухгалтерии, планированию, бюджетированию и т.п. Остальное – проекты автоматизации, ведь спроектированные процессы  нужно «положить» на реально работающую единую для всех ИТ-платформу.

Теперь что касается улучшений в производстве. Выделю несколько  проектов, часть из которых уже завершена, а часть близка к завершению. В первую очередь, это «интеллектуальное месторождение» в АО «Разведка Добыча КазМунайГаз», реализованное  на месторождении Уаз

АО «Эмбамунайгаз». По предварительным данным, дополнительный объем нефти за счет улучшения коэффициента эксплуатации в рамках проекта составил 773 тонн, экономия электроэнергии достигла 33%. Теперь стоит вопрос тиражирования этого опыта на других месторождениях, разумеется, с учетом их специфики.

В АО «Озенмунайгаз» принята в промышленную эксплуатацию специализированная IT-система для анализа оптимизации добычи на базе программного продукта REPOS. Система позволит повысить производительность пластов и улучшить процессы оперативного управления месторождением. После успешного опытно-промышленного тестирования в ОМГ система будет внедрена в других дочерних организациях и, возможно, принята в качестве стандарта в группе компаний «КазМунайГаз».

Уже внедрена и успешно обкатывается программа CODO в сфере маркетинга. Она представляет собой построение новых отношений между малым и средним бизнесом и КМГ по принципу «Компания владеет – дилер управляет».  Сегодня почти половина региональных АЗС под брендом «КазМунайГаз» передана в частное управление. Тем самым, компания, не уменьшая свою долю на рынке сбыта нефтепродуктов, привлекает предпринимательство для эксплуатации заправок, а также сокращает операционные затраты.

Отдельно хочу отметить проект ТОРО – техническое обслуживание и ремонт оборудования. Это, к слову, зачастую вторая статья по затратам для любых производственников. Цель проекта – ремонты должны делаться как можно реже, качественно, чтобы оборудование реже выходило из строя, а межремонтный период был куда более длителен. В основе инициативы также заложена автоматизация - программный продукт, куда заносятся паспорта на все оборудование, где нормируется расходная часть и запасные части, что обеспечивает эффективность контроля. Программа позволяет легче и оперативнее получать данные по фактически проведенным ремонтам, расходам на ремонты и планировать их на следующие периоды.

В направлении нефтепереработки выделяется проект по переходу на трехлетний межремонтный период.  Сейчас плановые капремонты заводов проводятся ежегодно, тогда как очень многие давно перешли на трех-  и пятилетний цикл. В КМГ ставится задача грамотного перехода на трехлетний график ремонта. Что это дает? Мы не будем каждый год останавливать предприятия на 30-40-дневный плановый капитальный ремонт за счет автоматизации, правильного планирования и повышения качества проводимых ремонтов, подходов к нормированию и контролю текущих ремонтов. Это позволит избежать потерь от ежегодной остановки производства, сэкономить средства и повысить надежность работы оборудования.

Добавлю, что в текущем году на ремонт становится Атырауский НПЗ, а в следующий раз это произойдет только в 2020 году.

Из общего ряда несколько выбивается проект создания Общего центра обслуживания (ОЦО) КМГ. Можно о нем чуть подробнее?

По прошествии многих лет становится ясно, что своего рода прототип Общего центра обслуживания создавался еще в 1997 году в нефтяном секторе России. Тогда из состава всех компаний холдинга ЮКОС была выведена во внутренний аутсорсинг консолидированная бухгалтерия. В 2002 году ТНК ВР (ныне эта компания вошла в состав «Роснефти») создала специализированные дочерние предприятия по оказанию услуг  бухгалтерского учета и IT-сервису. Подобный подход успешно себя зарекомендовал. Централизация функций в едином центре, единая автоматизированная база и ИТ-платформа, единые стандарты значительно повысили качество и время предоставления данных услуг. В дальнейшем компании стали выводить в ОЦО и другие функции (снабжение, кадровое администрирование), есть даже примеры вывода и централизации  юридических служб.

Один из успешных примеров у «Северстали», где Общий центр обслуживания стал автономной структурой, выполняющей заказы даже для зарубежных предприятий холдинга.

В чем суть проекта ОЦО «КазМунайГаза»? Мы объединяем в едином центре все ИТ-услуги, услуги в сфере бухгалтерского и налогового учета, казначейства. Создается центр на единой ИT-платформе и единой методологии, где компании обслуживаются на основе договора «Об уровне обслуживания». Причем перечень услуг в договоре может меняться и диктуется компаниями. Контроль осуществляется на принципах взаимоотношений заказчика и подрядчика. Сразу хочу развеять миф о том, что это делается с целью экономии средств за счет сокращения персонала. Оптимизация издержек произойдет, но это не первоочередная задача. Главное, что дочерние компании, освобождаются от не совсем профильных функций, получают возможность сконцентрироваться на своей основной деятельности – разработке месторождений, геологии и т.д. ОЦО обеспечивает специализацию, концентрацию ресурсов, единые стандарты и требования к соответствующему персоналу, плюс повышение качества услуг. Также достигается автоматизация процессов, позволяющая экономить время, деньги и усилия. Наконец, за счет унификации и стандартизации операций произойдет рост эффективности данных функций для группы «КазМунайГаз» в целом. Последнее, к слову, и есть главный драйвер экономии за счет внедрения ОЦО.

Сегодня Общий центр обслуживания КМГ по ИT-сервисам уже функционирует. Идет процесс применения разработанной процессной модели ОЦО на текущие взаимоотношения. Хочу подчеркнуть, наш проект – не эксперимент, а распространенная мировая практика. Есть наработанный опыт других компаний, который можно взять на вооружение и учесть некоторые несовершенства, допущенные ранее. Я уже говорил, что сегодня многие корпорации создают специализированные или многофункциональные ОЦО. Считаю, что проект применим и будет эффективным для КМГ. К тому же в Казахстане подобная структура создается впервые.

Для отечественного нефтегазового комплекса, в особенности для КМГ, чувствительным сектором является нефтесервис, сильнее всех страдающий от снижения объемов производства. Как затрагивает трансформация эту сферу?

В структуре КМГ сегодня есть три модели функционирования нефтесервисных предприятий. В одних компаниях они выделены в самостоятельные подразделения-филиалы, в других – в дочерние организации, в-третьих – находятся в составе добывающих предприятий. В новой организационной структуре КМГ создан блок «Нефтесервис». Его задача - сконцентрировать под своим управлением, профильным и специализированным, все нефтесервисные предприятия. Этим корпоративный центр сейчас и занимается. Поскольку большинство из упомянутых компаний находятся в структуре АО «Разведка Добыча «КазМунайГаз», разработана совместная программа развития блока нефтесервисных услуг.

Параллельно этому процессу будет идти внедрение раздельного учета затрат, чтобы можно было четко оценить себестоимость услуг, сравнить одно предприятие с другим.

Управлять нефтесервисными активами наиболее эффективно можно в составе специализированного блока со своими KPI, программой развития и инноваций, концентрирующегося исключительно на профильном виде деятельности. Добывающие предприятия в таком случае становятся заказчиками и контролируют только качество предоставленных услуг. А нефтесервисные превращаются в подрядчиков, работая над производственной эффективностью, промышленной безопасностью и себестоимостью услуг.

Формирование блока «Нефтесервис» идет не просто, поскольку работники на местах, разумеется, считают себя в системе нефтедобычи более защищенными. Есть и боязнь самого слова «аутсорсинг». Но речь же идет только о внутреннем аутсорсинге, внутригрупповой концентрации, специализации на данном виде, безусловно, необходимых для нефтяников услуг. Задача вывода всех нефтесервисных компаний на внешний аутсорсинг не ставится. В целом, мы видим, что нефтяники нас поддерживают. Они заинтересованы в повышении производительности труда, понимая, что это скажется и на их благосостоянии.

Какие экономические выгоды получит КМГ в результате трансформации?

Хочу подчеркнуть, что все проекты в нефтегазовой отрасли имеют отложенный и кумулятивный эффект. Выступая с любой производственной инициативой, направленной на повышение уровня добычи, увеличение межремонтного периода и т. д., нужно учитывать специфику месторождений, геологические нюансы или особенности какого-то конкретного актива компании. В целом мы планируем получить от проектов трансформации значительные выгоды. Конечные цифры могут быть выше или ниже, поскольку экономические эффекты иногда рассчитываются более точно, а иногда - по бенчмаркам, то есть на основе аналогичного опыта близких по сфере деятельности компаний.

Источник: Nur.kz